Für die nächste Generation von Star-CEOs reicht Erfahrung allein nicht aus. Das brauchen sie, um die oberste Stufe zu erreichen

In einer sich schnell verändernden Welt, die durch die Pandemie und den rasanten technologischen Fortschritt tiefgreifend verändert wurde und in der die Vergangenheit immer weniger Orientierung bietet, wird die Aufgabe des CEO neu konzipiert.

Für die Star-CEOs des 21. Jahrhunderts wird der Erfolg stark von ihrer Fähigkeit abhängen, zwei nahezu widersprüchliche Anforderungen zu bewältigen: Sie müssen ihr tiefstes Menschsein ausloten und sie müssen die größten Chancen und Bedrohungen der Technologie vorhersehen. Beide Herausforderungen zu meistern ist schwierig. Beides zu beherrschen ist außergewöhnlich – aber genau das sollten CEOs auch sein.

„Für die Rolle kommt es jetzt mehr auf das Wesentliche, das Immaterielle und weniger auf spezifische Erfahrungen an“, sagt Cathy Anterasian, CEO-Nachfolgeexpertin beim Führungsberatungsunternehmen Spencer Stuart. Tatsächlich zitiert Anterasian die Forschung des Unternehmens, die zeigt, dass potenzielle neue CEOs, die „dieses Gepäck nicht haben“, tendenziell diejenigen mit langjähriger Erfahrung übertreffen und eine höhere marktbereinigte Gesamtrendite für die Aktionäre und eine geringere Volatilität erzielen. Alan Johnson, ein Vergütungsberater, stimmt zu: „Wenn Sie 30 Jahre Erfahrung haben, sind die ersten 20 wahrscheinlich nicht mehr relevant.“

Wer wird in dieser neuen Landschaft die Zügel in die Hand nehmen? Mithilfe erfahrener Executive Search-Veteranen und Branchenexperten (die darum baten, nicht genannt zu werden, um keine Bevorzugung zu zeigen) hat Fortune 11 angehende CEO-Stars identifiziert – viele von ihnen befinden sich bereits in der C-Suite und alle potenziellen Großkonzerne. Firmenchefs.

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Die doppelten Herausforderungen, in einer sich schnell verändernden Technologielandschaft erfolgreich zu sein und Arbeitsplätze zu führen, an denen sich die Normen und Erwartungen dramatisch verändert haben, sind unweigerlich miteinander verknüpft. Die technische Herausforderung hat in letzter Zeit die meiste Aufmerksamkeit auf sich gezogen, da das plötzliche Aufblühen generativer KI-Tools den Verstand verzerrt und bei einigen CEOs Panik auslöst.

Wie Moores Gesetz deutlich machte, hat die Verdoppelung der Rechenleistung alle zwei Jahre oder so die Welt bereits tiefgreifend verändert. Jetzt verdoppeln KI-Engines alle paar Monate ihre Fähigkeiten. Menschen können einen solchen rasanten Wandel nicht begreifen, dennoch müssen CEOs darauf reagieren.

Dazu müssen sie keine Informatiker oder ehemaligen Programmierer sein, außer bei Unternehmen, die Technologie entwickeln. Die meisten Vorstände suchen keine Technologieexperten als CEOs. Was sie wollen, ist „technisch versiert“, sagt Jim Citrin von Spencer Stuart: „Ich sehe es bei der nächsten Generation“, sagt er. „Sie sind digital aufgewachsen und haben es etwas instinktiver.“ Statt technischer Brillanz, sagt Jane Stevenson, die bei Korn Ferry die globale CEO-Nachfolgepraxis leitet, „streben Vorstände nach Verständnis für Technologie und Veränderungen im Verhältnis zur Art und Weise, wie Geschäfte abgewickelt werden.“

Ob technisch versiert oder nicht, alle CEOs müssen nun bedeutungsvolle Entscheidungen treffen, die umfangreiche technische Elemente beinhalten, die sie möglicherweise nicht vollständig verstehen. Das bringt uns zu der anderen zentralen Herausforderung für die Führungskräfte von morgen: „Was die großen CEOs auszeichnen wird, hängt von ihrer Bescheidenheit und ihrer Fähigkeit ab, ein Ökosystem aus Talenten und Fachwissen um sie herum zu stärken“, sagt Anterasian. „Man kann jetzt nicht alles wissen.“ Und Arroganz spielt keine Rolle mehr wie früher, sagt Jeffrey Sanders, ein Top-Nachfolgeexperte bei Heidrick & Struggles. Die erfolgreichen CEOs von morgen „haben nicht das Gefühl, in jedem Raum die klügste Person sein zu müssen“, sagt er.

Der Untergang des Mythos vom unbesiegbaren CEO dauerte Jahre, bevor die Pandemie ihn vollendete.

„Die Pandemie hat die Menschlichkeit in der Führung und das Bedürfnis, mit Menschen in Kontakt zu treten, entfesselt oder vielleicht sogar noch wichtiger gemacht“, sagte Laxman Narasimhan, der während der Pandemie CEO von Reckitt Benckiser war, als er Fortune gegenüber diese Beobachtung machte und heute Starbucks‘ Manager ist. CEO. „Ich habe festgestellt, dass die Magie einer Organisation darin besteht, sehr bodenständig zu sein, wer man ist, und dass die Leute einen so sehen, wie man ist, mit all den Fehlern und Schwachstellen, mit denen man konfrontiert ist.“

Die Reise beginnt mit Bescheidenheit, und das ist nicht das erste Wort, das einem in den Sinn kommt, wenn man an CEOs denkt.

„Demut ist eines der häufigsten Themen, das heutzutage in meiner Arbeit mit Kunden auftaucht, insbesondere mit CEOs und Führungskräften der C-Suite“, sagt Jeff Hull, Geschäftsführer des Institute of Coaching an der McLean/Harvard Medical School. „Für viele dieser Leute ist es eine ziemliche Herausforderung.“

Das liegt daran, dass die meisten CEOs ein starkes Ego haben, das sie brauchen, um der Volatilität an den Aktienmärkten, harter Berichterstattung in den Medien, unvermeidlichen Konflikten im Unternehmen und schlechten Nachrichten, die auf ihren Schreibtischen landen, standzuhalten.

„Ich habe herausgefunden, dass die Magie einer Organisation darin besteht, sehr bodenständig zu sein, wer man ist … mit all den Fehlern und Schwachstellen, mit denen man konfrontiert ist.“

Viele Vorstände und Headhunter bewerten mittlerweile die Selbstwahrnehmung von CEO-Kandidaten, indem sie Tests durchführen, die die Punktzahl für diese Qualität berechnen. Das ist eine Einschätzung wert, weil es die Fähigkeit von CEOs widerspiegelt, zu berücksichtigen, wie andere sie wahrnehmen, was sie wiederum dazu veranlasst, sich zu fragen, ob diese Wahrnehmungen mit der Realität übereinstimmen. Dieser Prozess ist ein Weg zur Authentizität, ein weiteres Attribut, das Boards zunehmend schätzen.

In früheren Generationen hatten Führungspersönlichkeiten vielleicht das Gefühl, sie müssten eine Fassade undurchdringlicher Stärke aufbauen, doch heute werden Kandidaten, die ihre Wachsamkeit im Stich lassen, feststellen, dass sie nichts aufgegeben haben.

„Authentizität, Bescheidenheit, mehr Menschlichkeit – ironischerweise erweisen sie sich für viele Führungskräfte als Stärke und nicht als Schwäche“, sagt Hull. „Sie gewinnen tatsächlich Respekt und Verbundenheit, und die Leute wollen ihnen folgen.“

Nichts davon ist einfach. In einem hochkarätigen und stressigen Job aufrichtig, bescheiden und verletzlich zu sein, ist schwer. Aber es ist notwendig, wenn man sich darüber im Klaren ist, dass es unmöglich ist, vorherzusagen, was KI-gestützte Technologie in fünf Jahren bewirken wird.

Unterdessen steigen die Anforderungen im Job immer weiter. „Es ist ein Fleischwolf“, sagt Stevenson und wiederholt damit viele andere. Personalvermittlungsfirmen haben einen neuen Trend bemerkt: eine Zunahme von CEO-Kandidaten, die den Job nicht wollen, wenn sie dafür zu viel persönliche Verzichte bedeuten.

„Wenn Sie als CFO in den nächsten fünf Jahren 5 Millionen US-Dollar pro Jahr verdienen könnten, statt in den nächsten fünf Jahren 15 Millionen US-Dollar – ja, das ist ein absoluter Unterschied“, sagt Dick Patton, CEO-Nachfolgeexperte bei der Führungsberatungsfirma Egon Zehnder . „Aber es ist doch nicht so schlimm, fünf Jahre lang fünf Millionen Dollar zu verdienen, oder? Und die Leute fangen an, mehr so ​​zu denken als zuvor.“

Sicherlich brennen viele Führungskräfte immer noch vor Ehrgeiz. Aber welche werden Erfolg haben? Es wird oft gesagt, dass niemand vollständig darauf vorbereitet ist, US-Präsident zu werden, und das Gleiche gilt auch für neue CEOs. Diejenigen unserer 11 Kandidaten, die schließlich CEOs werden, werden mit völlig neuen Realitäten konfrontiert sein, auf die niemand vorbereitet sein konnte.

Für sie und alle zukünftigen CEOs wird der Erfolg weniger von Fähigkeiten als vielmehr von persönlichen Eigenschaften abhängen – weniger davon, was sie einmal wussten, sondern mehr davon, wer sie jetzt sind.

Eine Version dieses Artikels erscheint in der Fortune-Ausgabe vom Juni/Juli 2023 mit der Überschrift „Das neue richtige Zeug: Und 11 zukünftige CEOs, die es haben.“